Спросить
Войти
развитию, к клиентам, характеризующиеся взаимными симпатиями и антипатиями, конфликтностью, авторитетом руководителя, предпочтениями, психологической совместимостью и так далее. Социально-психологические отношения формируются на основе ценностей и приоритетов персонала, и в совокупности эта система отношений формирует отношение к работе, которое можно назвать менталитетом.
К данной подсистеме можно отнести и фирменный стиль. В международной практике фирменный стиль является одним из условий эффективности и успеха бизнеса. Широкое внедрение корпоративной символики в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, языке (манере общения), корпоративной газете, традициях, ритуалах, церемониях предприятия положительно отражается на отношении персонала к организации, появляется чувство гордости за свою организацию.
Таким образом, система корпоративной культуры, по нашему мнению, состоит из пяти подсистем, которые между собой взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.
Примечания
Кочетков, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование : учеб. пособие / А. И. Кочетков. - 2-е изд. - М. : Дело, 2004. - С. 556-557.
А. А. Раздорожный. - М. : Издательство «Экзамен», 2006. - С. 378.
Л. Б. Владыкина
СТОИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПЕРСОНАЛА
Статья определяет, как рыночная стоимость зависит от конкурентоспособности персонала и соответственно влияет на качество жизни населения России.
Переход к рыночным отношениям объективно потребовал более серьезного отношения к конкуренции. При этом достижение конкурентоспособности - не самоцель, а обязательное условие обеспечения высокого качества жизни. Именно в достижении конкурентоспособности российских предприятий должно быть материализовано повышение качества жизни населения1.
Рыночная ситуация в России характеризуется высокой степенью неопределенности связанной с сильным влиянием факторов политики, экономики и др. Существует мнение ряда ученых, что отечественный бизнес развивался «не благодаря, а вопреки»2, поэтому для обеспечения устойчивого развития организации следует постоянно быть «на шаг впереди». Необходимо предвидеть изменения внешней среды и гибко реагировать на них, также проводить программы, связанные с развитием всех функциональных элементов организации. В условиях глобализации экономики конкурентная среда характеризуется наличием многих факторов, турбулентно изменяющихся во времени, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методы и способы диагностики, разрабатывать и внедрять стратегии, направленные на успешное развитие организации.
Анализ работ исследователей, изучающих экономическое явление «конкурентоспособность организации», не дает ясной картины по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации. Приведу несколько примеров.
Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд предлагают при определении конкурентоспособности организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы - такие, как:
Девид Кревенс4 считает, что во главу угла конкурентоспособности организации нужно ставить ключевые компетенции, которые определяются:
М. Портер5 определяет следующие конкурентные преимущества организации:
Наличие всех факторов, перечисленных выше, дает организации возможность успешного функционирования на рынке. Однако, хотелось бы отметить, что за каждым фактором стоит деятельность человека. Так, качество продукции и издержки организации напрямую зависят от квалификации работников изготовивших товар, способный по своим характеристикам превзойти товар конкурента и в наибольшей степени удовлетворить потребности покупателя. Использование производственной мощности и технологий в организации не возможно без работника и персонала в целом. Финансовые ресурсы нуждаются в рациональном управлении, которое также осуществляется и зависит от квалификации персонала ответственного за это управление. Инновационные возможности во многом определяются потенциалом персонала организации, его способностью изобретать, совершенствовать деятельность. Разработка, внедрение и непосредственно деятельность, согласно конкурентной стратегии, осуществляет персонал организации. Формирование политики распределения, согласно разработанной стратегии, является функцией персонала (менеджмента) организации. Удовлетворение потребителей и формирование репутации (имиджа) опять-таки во многом зависит от персонала организации.
Конечно, персонал одной организации сам по себе на рынок не выходит, и не конкурирует с персоналом другой организации (слесарь одного завода не конкурирует со слесарем другого завода, выпускающего аналогичный товар). Персонал конкурирует на рынке опосредованно через товар, изготовленный в организации, и чем выше конкурентоспособность товара на рынке, тем больше покупателей данного товара и, как следствие больше доля рынка, поэтому основным критерием оценки конкурентоспособности организации сегодня является доля рынка. Именно доля рынка показывает, насколько оптимально в организации используются ресурсы, правильно ли выбрана стратегия деятельности и т. п. Отсюда можно сделать вывод, что критерием конкурентоспособности организации является доля рынка, которая напрямую зависит от конкурентоспособности персонала, участвующего в процессе удовлетворения потребности потребителя.
С учетом современных тенденций в управленческой науке, когда люди рассматриваются как важный ресурс, который наравне с передовой технологией и финансовым ресурсом обеспечивают организации стабильное положение на рынке. Важность учета человеческого фактора, в процессе формирования общей конкурентоспособности, позволяет вскрыть дополнительный источник повышения эффективности деятельности организации.
Для диагностики организации сегодня применяется двадцать научных подходов, таких как: системный, комплексный, процессный, логический, стандартизаци-онный, глобальный воспроизводственно-эволюционный, инновационный и др.6
Персонал - это одна из подсистем внутренней среды организации, постоянно взаимодействующая с внешней средой и участвующая в процессе повышения конкурентоспособности и расширения доли рынка, поэтому, необходимо постоянно проводить диагностику данной подсистемы, отвечающей за эффективную деятельность всей организации.
Диагностику подсистемы «персонал» проведем, используя системный и процессный подходы, т. е. концепцию и процедуры БАБТ-моделирования. БАБТ-модель дает полное, точное и адекватное описание системы, имеющее конкретное назначение . Это назначение, называется целью исследуемой подсистемы, и в нашем исследовании - это формирование конкурентоспособного персонала организации. Персонал организации представляет открытую систему, у которой есть вход и выход, для функционирования которой необходимы ресурсы и управление.
Для функционирования данной системы на входе формируются:
- требования собственника, предъявляемые наемному работнику;
- требования общества, т. к. данная система постоянно взаимодействует с внешней средой, и общество формирует потребности, которые удовлетворяет организация;
- требования работников, которые складываются из условий конкуренции на рынке рабочей силы.
- Управление подсистемой персонал осуществляется согласно:
- законодательной базе (правовым нормам) государства, муниципалитета и т. п.;
- регламентом организации, закрепленным трудовыми и договорными отношениями;
- указаниям руководства (собственника).
- Существование, развитие данной системы требует определенных ресурсов, таких, как:
- технический и технологический ресурс;
- финансовые, информационные ресурсы;
- адаптивная организационная структура;
- временной ресурс.
В процессе достижения цели, исследуемой системы, на выходе мы получим: удовлетворенность общества в своих потребностях;
удовлетворенность собственника, получающего высокий доход от вложенного капитала в бизнес;
удовлетворенность работника, развивающего свою квалификацию и как следствие повышающего стоимость рабочей силы.
Для достижения заданного и регламентируемого результата целесообразно составить карты с индикаторами входов и выходов. Степень детализации основного процесса должна соответствовать поставленной задаче (функции), так как БАБТ-моделирование - это процесс с участием различных специалистов организации (в нашем случае это собственник, специалисты центрального и линейного управления), то в результате моделирования дерево основных функций может уточняться и конкретизироваться в соответствии со спецификой деятельности организации.
В регламентирующих документах структурных единиц должны быть определены соответствующие полномочия и ресурсы, позволяющие эффективно достигать заданные результаты. Выполнение всех вышеперечисленных условий обеспечит конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе8. Декомпозиция главного процесса, формирование конкурентоспособного персонала организации позволяет определить различные системные функции, и показать их взаимное влияние. Исследуемый процесс разделим на функции:
- определение потребности организации в персонале;
- исследование и мониторинг рынка рабочей силы;
- освоение методик для найма отбора рабочей силы;
- сбор и систематизация нормативно - законодательной документации;
- разработка методических и организационных документов;
- перемещение персонала, а также увольнение и сокращение;
- введение в должность;
- разработка положений о подразделениях и функциональных обязанностей (должностных инструкций),
- управление охраной труда;
- формирование команд, выбор формы организации труда;
- определение и поддержание распорядка и режима работы;
- формирование социально-психологического климата;
а) в выборе системы мотивации и стимулирования труда;
b) в разработке нормативов труда;
c) в разработке социальных льгот и доплат;
ё) в управление фондом оплаты труда;
е) в формировании и развитии не денежных методов стимулирования;
a) оценку текущих результатов труда, качества и степень исполнения функций;
b) периодическая оценка значимости различных квалификаций / компетенций для организации;
c) оценка потенциала персонала;
ё) составление программ по развитию персонала организации;
е) организация обучения и повышения квалификации, овладение передовым опытом;
a) в управлении системой отпусков;
b) в программы повышение культурного уровня персонала;
c) в программе спортивно-физкультурных мероприятий;
ё) в оценки психологического климата и работе психолога;
a) построение и поддержание коммуникационных каналов как внутренних, так и внешних;
b) информирование персонала;
c) обеспечение обратной связи;
ё) предупреждение и разрешение конфликтов;
е) взаимодействие с органами, представляющими интересы работников;
Поддержание и выполнение перечисленных выше функций поможет в достижении поставленной цели - конкурентоспособный персонал, а также в построении структуры управления персоналом.
Проводя диагностику, процесса «формирование конкурентоспособного персонала», необходимо акцентировать внимание на целый ряд несоответствий типовых структур систем управления персоналом (дублирование функций, отсутствие владельцев процессов, пересечение полномочий, отсутствие обратных связей, наличие барьеров при распределении ресурсов и др.) целям главного процесса. Таким образом, применение БАБТ-моделирования, при проведении диагностики конкурентоспособности персонала, поможет не только определить факторы конкурентоспособности, но и определить потенциал персонала организации.
В целом, подводя итог, следует отметить, что конкурентоспособное развитие организации возможно через повышение конкурентоспособности персонала, позволяющего увеличивать долю рынка и обеспечивать устойчивое функционирование бизнеса.
Для инвесторов, для банков, решающих вопрос о вложении финансовых средств в организацию, и для собственников, определяющих стратегию развития бизнеса, перечень факторов конкурентоспособности персонала не представит ясной картины конкурентоспособный персонал одной организации или нет по сравнению с персоналом другой организации, функционирующей на одном рынке. Поэтому необходимо придти к единому экономическому критерию, определяющему конкурентоспособность персонала организации. Какой же критерий может определить конкурентоспособность персонала организации?
Для многих современных организаций характерно наличие двух оценок стоимости - это балансовая стоимость организации (совокупная оценка ее материальных ресурсов) и акционерная (рыночной) стоимость (способность обеспечить более высокий уровень прибыли на вложенный капитал). Исторически успешное развитие организации определялось собственностью и эффективной технологией. Сегодня в цене другие активы - квалификация, знания, имидж, партнерские отношения с потребителями или организациями и т. д., что обеспечивает стабильное положение на рынке. Все перечисленные факторы являются составляющими характеристиками персонала организации, или созданного им нематериального продукта (партнерские отношения с потребителями или организациями, имидж). Это подтверждается и проведенным по заказу Citibank9 исследованием, которое показало, что стоимость компаний, обладающих «сильными» торговыми марками, превышает среднерыночную на 15-20 %. В процессе слияния и поглощений за такие компании выплачивается средств в 5-6 раз больше, чем составляет их балансовая стоимость. Среднее значение показателя «рыночная стоимость / балансовая стоимость» для 20 крупнейших компаний мира равняется 15, а среднее значение для входящих в список «500 лучший компаний» журнала «Fortune» бизнес-организаций равняется 8. Таким образом, материальные активы составляют всего лишь от 5 до 12 % общей стоимости имущества лидеров рынка. Оценка кока - колы составляет порядка 80 млрд. долл., на материальные активы приходится порядка 2-3 %.
Можно сделать вывод, что параллельно с основным продуктом, предоставляемым на рынок, в организации создается не материальный продукт, который в современных условиях рыночной экономики, создает дополнительную стоимость - нематериальные активы.
Многие исследователи, анализируя данное экономическое понятие, делают вывод, что нематериальные активы неоднородны по своему составу, характеру использования или эксплуатации в процессе производства, по степени влияния на финансовое состояние и конкурентоспособность организации. Приведу несколько примеров.
Так, например Б. Мильнер10 в структуре нематериальных активов выделяет следующее:
- вложения в человеческий капитал и научно-исследовательские работы;
- интеллектуальный капитал;
- корпоративная культура, включающую моральные ценности и нормы, обладание стандартами и нормы;
- торговая марка, бренд, репутация компании, ее имидж;
- ноу-хау, сферы компетенции, навыки, формализованные знания (патенты, руководства, лицензии, процедуры);
- процессы управления (руководство и контроль, обмен информацией, управленческая информация);
- сложившаяся устойчивая клиентская база, сеть поставщиков, надежность и качество;
- профессионализм менеджеров и персонала, высокий уровень их компетентности.
В соответствии с п. 3 Правил Бухгалтерского Учета 14/2000 «Учет нематериальных активов»11 к нематериальным активам относят имущество, которое одновременно отвечает следующим условиям:
Приведенная выше структура нематериальных состоит из продуктов умственного или интеллектуального труда персонала, т. е. персонал организации создается неосязаемый продукт (бренд, ноу-хау, моральные ценности и т. п.), который формирует нематериальный актив.
Преимущества, которые достигаются использованием материального производства, материальных ресурсов, по мнению западных экономистов, известны человечеству на продолжении всей истории его существования и в настоящий момент исчерпаны. Наличие материальных активов, позволяющих экономить на эффекте масштаба, уже не является источником конкурентных преимуществ. В лучшем случае, они приносят среднюю окупаемость инвестиций. Сверх нормальные прибыли возможны при разумном использовании наряду с материальными активами, интеллектуальных способностей персонала организации. Суммарный показатель использования материальных активов и персонала организации обеспечивает доминирующее положение на рынке. Поэтому в конкурентной борьбе организации все чаще обращаются к нематериальным активам своего бизнеса. Именно уникальность является фактором конкурентоспособности фирмы, который невозможно приобрести на ресурсном рынке, и данный фактор создает никто иной, как персонал организации.
Данный факт подтверждается и многими исследователями, которые отмечали, что в процессе создания богатства также участвуют: численность и искусность работающих (В. Петти); физические силы рабочих, способности к труду, высокоразвитые способности (А. Смит); творческая сила (К. Маркс); мастерство, навыки, способности рабочего (Н. Сениор); обученный индивидуум (И. Фишер); персональный капитал (А. Маршалл). Дальнейшее развитие экономической мысли постепенно привело исследователей к пониманию особого значения и необходимости образования, обучения, получения знаний в создании предпосылок экономического развития общества. В XX веке теория человеческого капитала получила окончательное оформление, и в первую очередь в трудах нобелевских лауреатов Т. Шульца и Г. Беккера, которые обосновали решающую роль человека, его способностей, потенциала в создании стоимости конкретной организации и общественном прогрессе.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что экономическим критерием конкурентоспособности персонала организации являются нематериальные активы организации. Формирование, управление и развитие нематериальных активов возможно осуществлять путем развития персонала организации по следующим направлениям:
- человеческий капитал (совокупность характеристик, необходимых для выполнения той или иной работы (способностей - физических и интеллектуальных, знаний, деловых и личностных качеств);
- интеллектуальный капитал (интеллектуальные ресурсы, явные знания в различной форме, которые принадлежат персоналу организации);
- социальный капитал (представляет собой количество и качество отношений
между социальными субъектами, основывающийся на доверии и взаимности, устойчивых продолжительных по времени связей, подкрепляемых взаимными обязательствами и ожиданиями);
- корпоративной культуры (система ценностей, представлений, норм, взаимодействующих между собой, присущих данной организации и отражающей ее индивидуальность).
Создание, поддержание всех указанных выше направлений развития персонала организации - многогранная задача, решаемая на длительном промежутке времени. Успех выполнения и достижения поставленной задачи во многом определяется желанием и готовностью руководства организации последовательно и комплексно проводить политику, направленную на повышение конкурентоспособности персонала организации.
Примечания
См.: Томпсон-мл., Артур А. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа / Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. - М., 2003. - С. 53.
В. А. Лычагина
КОРПОРА ТИВНАЯ КУЛЬ ТУРА КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КА ТЕГОРИЯ
В статье проводится анализ точек зрения различных авторов на понятие корпоративной культуры и определяется корпоративная культура в качестве экономической категории.
Большинство современных авторов сходятся во мнении, что «Корпоративная
